10 December 2017

Come conoscere davvero l'efficienza del business della tua azienda

Per comprendere come sta andando il business bisogna scegliere gli indicatori corretti

Quando si parla del business della propria azienda ci si imbatte generalmente nella convinzione di conoscere nel dettaglio quanto sia efficiente e dove siano annidate le principali cause di mancata performance.

Tale convinzione, oggi più forte di ieri, nasce dal presupposto che le informazioni e i dati disponibili in azienda siano ormai tanti e di facile ottenimento; occorre però avere anche delle “chiavi” efficienti per leggere e interpretare tale mole di dati.

L’espressione “i numeri parlano” è sicuramente vera ma quando le “parole” in azienda diventano troppe occorre trovare il modo di sintetizzarle con indicatori che possano rappresentare la realtà nel modo più reale e semplice possibile.

Come fare allora a scegliere al meglio gli indicatori che possano sintetizzare ciò che è importante sapere?
La risposta a questa domanda è fondamentale per arrivare a comprendere come sta funzionando realmente il business della propria azienda e, nel contempo, cogliere l’occasione per identificare le opportunità di miglioramento del processo oggetto di indagine.

Esistono 3 regole d’oro per identificare al meglio indicatori utili e completi:

Conoscere l’intero processo che sta alla base dell’analisi per sapere esattamente cosa misurare

Un dashboard di KPI integrati tra loro rispetto al ciclo aziendale, alla funzione o al processo oggetto di misurazione è condizione necessaria (ma non sufficiente) per conoscere a fondo ciò che sto indagando.

Un esempio aiuterà a comprendere meglio il concetto. Supponiamo di voler misurare le performance del dipartimento di order entry; a tale scopo potremmo scegliere come indicatori il numero di ordini inseriti per risorsa; il numero di righe inserite per ora; il numero di note di credito emesse per mese e per risorsa; etc..

Questi KPI però potrebbero essere completamente inutili se non si analizza la situazione in un’ottica più ampia, in questo caso nel contesto del ciclo attivo.Infatti, potrebbe accadere, ad esempio, che ci siano molti clienti che presentano crediti scaduti e per i quali non è al momento possibile spedire (e fatturare!) ulteriore merce. Se l’operatore ha molti ordini da inserire, deve essere in grado di dare la giusta priorità agli stessi, inserendo prima quelli che verranno sicuramente spediti e gestendo in un secondo momento quelli che potrebbero rimanere “on hold”.

Se ciò non dovesse essere fatto si correrebbe il rischio di misurare elementi che non migliorano la performance globale dell’azienda.

Integrare la misurazione degli indicatori “hard” e “soft” per creare una visione completa

Tenere in considerazione solamente gli aspetti hard delle singole attività è però poco proficuo perchè porta in primo piano quello che fanno le persone senza considerare in che modo il loro comportamento sia realmente allineato con le esigenze e gli obiettivi che l’organizzazione si pone.

Prendiamo in considerazione alcuni elementi all’apparenza scollegati dal numero di ordini inseriti nell’esempio precedente: turn over e assenteismo.
Entrambi sono fenomeni che spesso non sono tenuti in considerazione ma che rappresentano un costo molto alto per l’organizzazione.

Sarebbe per questo utile monitorarli attraverso due strumenti che consentono di rendere oggettivo e quindi ponderabile il fenomeno: le exit interview per monitorare il turn over e l’analisi di clima per comprendere i motivi che spingono le persone ad assentarsi con frequenza eccessiva dal posto di lavoro. Con i dati raccolti attraverso queste analisi possiamo comprendere meglio quali elementi motivano le persone a svolgere con impegno e serietà il proprio lavoro, possiamo capire come formare chi gestisce i team affinché tutti i collaboratori possano dare il massimo. Ma come colleghiamo tutto questo ai KPI?

Lo possiamo fare affiancando ai KPI legati ai risultati quantitativi del lavoro svolto anche dei KPI legati al comportamento che le persone hanno. Tale comportamento viene classificato in maniera standardizzata attraverso una mappatura delle competenze dell’organizzazione e dei singoli ruoli che vi afferiscono.
Proviamo a fare un esempio su dei Responsabili dell’ufficio ordini:

KPI quantitativi: 

  • numero ordini andati a buon fine e pagati dal cliente
  • numero reclami ricevuti e gestiti secondo le policy

KPI qualitativi: 

  • stile di leadership nella gestione del team
  • capacità di gestire lo stress e le relazioni complesse
  • capacità di mantenere un clima positivo nel proprio team

I KPI quantitativi e qualitativi saranno valutati nel corso di un performance appraisal: valutazione misurabile e condivisa degli obiettivi quantitativi ma anche dei comportamenti agiti per raggiungerli. Questo momento prevede l'utilizzo di un format che riporta i dati relativi agli obiettivi quantitativi e la descrizione dei comportamenti fondamentali per agire correttamente nel proprio ruolo.

La  valutazione diventa un momento in cui i responsabili hanno la possibilità di evidenziare, attraverso feedback strutturati, quelle competenze che possono essere migliorate contribuendo al raggiungimento degli obiettivi e portando - un reale miglioramento continuo da parte delle risorse e dell'organizzazione.

Selezionare indicatori semplici da misurare e i più automatici possibile

KPI semplici, facili da spiegare e da interpretare e calcolati automaticamente assicurano una condivisione rapida tra i vari attori del processo analizzato e una confidenza importante di tutti nei risultati ottenuti.

Esistono sul mercato numerosi tool di Business Intelligence o di automatizzazione di processi verticali che misurano le performance, ma è importante innanzitutto capire cosa misurare e come farlo prima di affrontare la decisione di automatizzare il processo di calcolo.

Queste tre regole dettate principalmente dalla nostra esperienza ma anche dal buon senso possono guidare l’azienda nel creare un cruscotto informativo che sia la reale rappresentazione dell’efficienza dell’azienda e che consenta quindi al management di conoscere realmente le performance dell’intera struttura.

di Giorgio Marangoni                                                                                               di Katia D'Amico

                                                                                                              

Southern Region Director                                                                                               Senior Expert 

Operations Performance                                                                                                HR Performance

 

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