27 October 2017

Manager motivatori o manager operativi: un vero dilemma?

Quale ruolo devono avere i manager nelle aziende?

Manager  motivatori o manager operativi? Le aziende non sembrano essere sempre concordi con il loro principali collaboratori. E’ su questo punto di divergenza  che si sofferma  una delle considerazioni derivanti dallo studio di Ayming.

E’ infatti fondamentale fare chiarezza in merito a questo tema e allineare le visioni delle aziende. Inevitabilmente l’assenza di una concordanza finisce per creare ambiguità e possibili conflitti. Chi è più vicino alla base ha spesso una visione delle priorità, basata sulla constatazione dell’efficacia di determinate azioni. Saper motivare è una leva strategica fondamentale, e non da oggi lo si ripete, che porta con se il germe del coinvolgimento, della responsabilizzazione e del lavoro di team, con la sua ricchezza di contributi e supporti.

Fabien Piazzon, Wellbeing at Work Expert di Ayming, dichiara: “Oggi sono ancora poche le direzioni generali che affermano chiaramente che il coinvolgimento dei propri dipendenti è un pilastro nella propria strategia di crescita. E quando lo fanno il coinvolgimento spesso non viene calato nella realtà operativa, dando uniformità alle politiche e monitorandone lo sviluppo e i risultati. Questo risultato appare svincolato dal settore industriale e dal paese di appartenenza”.

Quindi trasversalmente, indipendentemente dalle culture nazionali , c’è questa differenza, segno del lavoro che ancora va fatto per diffondere, anche attraverso i risultati di studi come questo, una maggiore consapevolezza rispetto  alle leve strategiche che le aziende possono utilizzare, avendone indietro enormi benefici.

I manager italiani più in linea con le loro aziende

Un lieve scostamento nei risultati si regista per quanto riguarda i manager italiani, che sembrano invece essere più allineati con le priorità delle loro aziende, in base alle seguenti possibilità di azione di cui si sentono investiti:

  • Gestione dei costi
  • Gestione della produttività,
  • Attenzione alla qualità
  • Attenzione al coinvolgimento e motivazione dei team

Un’altra differenza è l’assiduità della presenza dei manager italiani  che, a differenza di quanto si è soliti pensare, si dichiarano sempre presenti per il 48% contro la media europea del 66%. Il presenzialismo è uno dei mali che sovente si attribuiscono al management italiano e questi risultati sembrano in parte smentirlo.

Il dato andrebbe ulteriormente scandagliato per comprendere il significato e la lettura che i manager hanno dato dell'espressione sempre presenti.

Dinamica ed avanzata sono i due aggettivi attribuiti al tessuto aziendale italiano che è, nella sua particolare composizione, fatta prevalentemente di piccole e medie aziende, un elemento di forza. Tali dimensioni infatti agevolano l’informalità delle comunicazioni, la rapidità del passaggio di informazione, il coinvolgimento di tutti i livelli ed in particolare del management che dichiara di: 

  • Preoccuparsi di coinvolgere i propri collaboratori nello sviluppo dell’azienda
  • Creare un reale spirito di gruppo
  • Essere sostenuto dalla direzione
  • Avere gli strumenti per far progredire il livello di motivazione dei propri team.

Il senso di orgoglio che nasce da questo tipo di percezione dei manager è lo stesso che fa si che ben il 91% affermi di essere pronto a segnalare la propria azienda ad un conoscente.

Tra somiglianze e differenze il bilancio che si trae dai questi risultati è che le aziende italiane sembrano, in buona parte, essere sulla strada giusta, a dispetto di un pregiudizio che vuole si che siano culturalmente più arretrate, da un punto di vista gestionale, di quelle Europee.

Conclusioni

Hervé Amar, Presidente di Ayming, conclude: “Lo scorso anno il Barometro sull’Assenteismo e il Coinvolgimento di Ayming ha permesso di delineare i meccanismi relativi all’assenteismo e alla demotivazione dei dipendenti; la presente edizione sottolinea il legame tra il livello di coinvolgimento della popolazione aziendale e le corrette strategie manageriali. Raccomandiamo alle aziende di considerare lo sviluppo del potenziale umano come una leva strategica, che favorirà l’aumento delle performance di business. Le direzioni devono investire sui propri manager e ridefinirne il ruolo e assegnare loro, come obiettivo, quello di assicurare il coinvolgimento dei team. Ma soprattutto devono lasciare più libertà e iniziativa nelle loro prassi manageriali, assicurando supporto costante. Il coinvolgimento dei dipendenti è un’importante risorsa per la qualità del lavoro ed elementi chiave per la sostenibilità delle performance aziendali.”

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