Business Portrait : Silvia Riccardi, Procurement Director di De Agostini Editore

“Le aziende di oggi devono cambiare rapidamente e avere una chiara visione del domani”

“Quando si ha un titolo di studio come il mio, è necessario dimostrare subito le proprie competenze e fugare i soliti dubbi sul fatto che una donna possa affrontare argomenti ancora associati all’universo maschile, come l’energia o le company cars”. Silvia Riccardi, Procurement Director di De Agostini Editore, effettivamente sfugge allo stereotipo dell’ingegnere: è una bella donna con lunghi capelli chiari, il fisico filiforme fasciato in un abito elegante. Ci accoglie nella sede di De Agostini a Milano, nel cuore di Brera, a due passi dalla Pinacoteca che ospita capolavori come il “Cristo morto” del Mantegna e il “Bacio” di Hayez. 

Quali sono state le tappe fondamentali della sua carriera?

Mi sono laureata con lode in Ingegneria al Politecnico di Milano nel 1995 con una tesi in Logistica Industriale svolta presso la Benetton.
Subito dopo la laurea ho colto l’opportunità di entrare nella società distributiva di De Agostini Editore, affascinata dall’idea di poter coniugare la mia passione per l’editoria con quella per le scienze esatte. Tra i progetti sviluppati in questa prima attività ha avuto particolare risonanza quello relativo al servizio di copie arretrate gestito direttamente tramite il canale edicola. L’esperienza di due anni maturata nel centro di avviamento delle spedizioni e in quello di lavorazione delle rese hanno reso il mio profilo di interesse per la casa editrice in cui sono stata chiamata come Responsabile Operations. 
In quegli anni il business di De Agostini Editore cresce in maniera straordinaria. Le modifiche strutturali dei prodotti editoriali, che si arricchiscono di articoli da collezione, come orologi, soldatini, bambole di porcellana, danno origine ad una mole di acquisti soprattutto in Estremo Oriente molto significativa. Sorge quindi l’esigenza di creare una Direzione Acquisti Centrale, la cui responsabilità mi viene affidata nel 2003. 
Nel periodo immediatamente successivo il gruppo attua una diversificazione strategica lungimirante, acquisendo realtà come Lottomatica, nel settore dei giochi e dei servizi, e Toro in quello delle assicurazioni.
Nel 2005 avvio un progetto di acquisti di Gruppo che mira alla ricerca del massimo efficientamento dei costi indiretti tramite gare a volumi aggregati e condivisione delle best practice. Strategia vincente che viene estesa man mano anche alle società che successivamente entrano a far parte del Gruppo (DeA Capital, IDeAFimit, oggi DeA Capital Real Estate e IDeA Capital Funds, oggi DeA Capital Alternative Funds) raggiungendo oggi anche le società gestite tramite fondi di investimento. 
Non si tratta di una centrale di acquisto, ma di una struttura di servizio che consente alle società di beneficiare di condizioni di maggior favore legate al fatto che aderiscono a degli accordi quadro.
In parallelo si concentrano nella mia direzione le attività di gestione e valorizzazione del patrimonio immobiliare, destinato ad una variazione della destinazione d’uso per il modificarsi delle esigenze del business originale. 

Quali sono le virtù che si riconosce nel ruolo che svolge e quali i lati del suo carattere che vorrebbe migliorare?

Mi riconoscono doti comunicative e di persuasione: di fatto, questo mestiere si basa molto sulla capacità di negoziare per ottenere il consenso, facendo percepire l’opportunità di quello che viene proposto. Dalla formazione ingegneristica deriva invece la mia propensione al Project Management e la tendenza a organizzare ogni attività con scadenze, ruoli, processi chiari. Sono intollerante nei confronti delle persone superficiali e pressapochiste, che non studiano ed analizzano le situazioni in modo approfondito. Questa insofferenza può essere un intralcio in un ruolo come il mio, fondato sulle relazioni. 

Come coniuga lavoro e vita privata? Potrebbe descriverci un suo giorno lavorativo tipo e un momento di relax?

Scandisco la giornata con un’attenta pianificazione tempi. Ho due bambini piccoli, vivo a Varese e lavoro spostandomi tra Novara e Milano. Una media di cinquantamila chilometri all’anno.
La macchina organizzativa parte con la sveglia delle sei e la preparazione dei bambini per la scuola. Segue il viaggio di trasferimento, il cui tempo è dedicato a pensare, a riordinare le idee e spesso mi aiuta a trovare le soluzioni ai problemi. 
L’incontro periodico con il mio team consente un allineamento costante sui progetti e la definizione delle attività funzionali al raggiungimento dei risultati.
Alla presenza nelle due sedi di Milano e Novara si alternano incontri presso le altre società del gruppo per favorire il senso di appartenenza e lo spirito di squadra.
Per rilassarmi leggo molto, amo viaggiare e intraprendere attività sempre nuove.

Ci racconti uno dei suoi successi nei vari momenti: dalla sfida alle difficoltà, dal momento in cui ha temuto di non farcela al raggiungimento dell’obiettivo. 

Un tema ricorrente nel mio percorso di carriera è stato vedere minacciata la funzione centrale degli acquisti: nelle diverse riorganizzazioni che il Gruppo ha sostenuto, è stata spesso valutata l’ipotesi di ripartire la responsabilità sulle diverse società. Qualche categoria d’acquisto ha seguito tale strada e c’è stato il rischio reale di una frammentazione totale della funzione. L’aver dimostrato le competenze professionali presenti nella mia struttura, di ridotte dimensioni, e i vantaggi ottenibili dall’approccio trasversale ad esigenze similari ha difeso il posizionamento corporate del mio ruolo come fattore importante per la creazione di valore per il Gruppo.

Qual è il suo rapporto coi social network? Li usa per informarsi? Utilizza Linkedin? Trova che sia uno strumento utile per il suo lavoro oppure pensa che la quantità di inviti e di messaggi rischia di diventare invasiva? 

Utilizzo principalmente Linkedin di cui apprezzo l’efficacia nella creazione di un network estremamente utile. La numerosità dei messaggi è sicuramente elevata ma con l’abitudine si impara a filtrarli in maniera quasi automatica. 
In molte occasioni l’ho utilizzato per creare contatti con CPO di altre aziende generando occasioni di scambio e confronto costruttivi. 
Mettere a fattore comune il proprio bagaglio di esperienze in contesti qualificati ha un ritorno esponenziale in termini di benefici.

Parlando di sviluppo e trasformazione aziendale pensa che il settore Procurement possa e debba diventare più strategico? 

Può e deve diventare strategico. Agire sugli acquisti è il modo più diretto per intervenire sul risultato aziendale. Per apportare però il massimo contributo la funzione acquisti deve essere coinvolta fin dall’inizio nel processo per condividere gli obiettivi e la definizione delle specifiche. Il rapporto con il mondo di fornitura e la fase di trattativa è il completamento dell’attività.
Per la mia esperienza aggiungo che La trasversalità di questo mestiere permette di entrare in contatto con mercati estremamente diversi fra loro e che spesso possono essere messi in relazione per sviluppare opportunità commerciali. Un modo quindi più evoluto di fare acquisti. 

Quali sono secondo Lei i settori in cui le aziende dovranno svilupparsi domani? Quali quindi saranno le principali sfide che dovranno essere superate?

Quelle di contenuti e di servizi: facili da fruire i primi e rapidi ad essere erogati i secondi. Ritengo che le aziende debbano innovare le proprie proposte e accelerare la revisione dei processi per rispondere alle aspettative espresse ed inespresse dei consumatori.

Qual è il suo punto di vista sul mondo della consulenza?

Ho sempre utilizzato la consulenza, specificatamente in ambito tecnico dove sarebbe anti economico mantenere internamente le competenze necessarie.
Negli acquisti, come in altri settori, la consulenza può inoltre essere di grande aiuto nell’impostazione di progetti complessi in cui si renda necessario un supporto al cambiamento di approcci consolidati, in un’ottica di continua innovazione per scongiurare il rischio di “rimanere indietro”.